Nun zu dir, Marketing. Oder: Wer saß eigentlich am Steuer?

Barack Obama announces Chrysler to file for bankruptcy

Nachdem Chrysler letzte Woche Gläubigerschutz beantragte zugunsten einer „kontrollierten Insolvenz“, die dem Konzern Gelegenheit geben soll, sich zu restrukturieren, stehen bald Entscheidungen zu General Motors an. Dazu schreiben David E. Sanger und Bill Vlasic in der New York Times:

Fresh from pushing Chrysler into bankruptcy, President Obama and his economic team are hoping that the hard line they took last week gives them leverage to force huge changes in General Motors, a far larger and more complex company. Officials say that, difficult as Mr. Obama’s decision was on Wednesday to take all the risks of a Chrysler bankruptcy, the politics of reshaping G.M. will be far harder.

Die Aussichten sind nicht rosig. Aus den Reihen der von Präsident Obama eingesetzten Automotive Task Force war bereits zu hören, daß die Konkurs-Option auch für G.M. „zunehmend attraktiver“ werde.

Was für ein Chaos. Wie kam General Motors überhaupt dorthin?

Michael Tuggle von der Loomis Agency, die ich Ende letzten Jahres kurz vorstellte, schreibt im Bark!-Blog unter der Headline “Who’s Driving”:

You can predict a lot about a company’s long-term success by taking a close look at who’s in the driver’s seat. Are the engineers in charge? Is operations or finance at the wheel? Are outside forces being allowed to steer? Or, is the company authentically marketing driven?

Tuggles Diagnose ist, daß bei General Motors “outside forces” und “manufacturing” im Fahrersitz gesessen haben, und daß Marketing für G.M. — wie für alle U.S.-Autokonzerne — schon immer nicht viel mehr als eine Art “afterthought” gewesen sei:

It didn’t have to be this way. If GM had been a marketing-driven company with marketing-minded leadership, its corporate decision path over the last several decades would have looked very different, indeed.

[...] A marketing-driven GM would have designed cars differently, built them differently, and certainly would have negotiated with the UAW differently.

Die Marktentscheidungen der großen amerikanischen Autohersteller fand ich schon immer in vielen Bereichen faszinierend kurzsichtig und destruktiv. Dazu gehört auch die Krise in den 80ern, als den “Big Three” endlich aufging, daß japanische Unternehmen mittlerweile den Markt aufgerollt hatten mit Autos, die die Menschen auch tatsächlich fahren wollten. In meiner alten Auflage von Marketing Management schreibt Philip Kotler:

The Japanese came to the United States to study marketing and went home understanding its principles better than many U.S. companies did. The Japanese know how to select a market, enter it, build their market share, and protect their leadership position against competitors’ attacks. [...] They prefer product markets that are in a state of technological evolution. They identify product markets where consumers are dissatisfied. They look for industries where the market leaders are complacent or underfinanced. (S.427)

Das war aus der 8. Auflage von 1994. Danach, zwischen 1998 und 2005, sank der Marktanteil von G.M., Chrysler und Ford im heimischen Markt ungeachtet aller Erkenntnisse von 70% auf 53%. Well done! Auch die Investition in Zukunftstechnologien war von G.M. lediglich als lästige Zumutung empfunden worden.

Letztendlich gilt: Was Marketing versäumt, kann Werbung nicht richten. Hier stellt sich für mich immer die Frage: Was macht eine Agentur, wenn abzusehen ist, daß die Marketing-Entscheidungen eines Unternehmens, deren Kommunikation sie betreut, früher oder später in Heulen und Zähneklappern enden werden? Sich über den fetten Account freuen? Sich selbst als Dienstleister verstehen, der dem Unternehmen nicht ins Marketing reinzureden hat? (Und sich damit unter Umständen als Erfüllungsgehilfe des Abstiegs positionieren? Ich erinnere mich, wie bei einer Agenturpräsentation für ein größeres Unternehmen mal der Satz fiel, „Ja, für das Unternehmen So-und-So haben wir auch mal gearbeitet. Die sind ja leider auch pleite inzwischen.“ Der Zuschlag, wenig überraschend, ging an jemand anders.)

Oder sollten wir der Philosophie David Ogilvys und anderer Klassiker folgen, daß für Agenturen mit der Betreuung ihrer Kunden eine Beratungspflicht einhergeht, und sie auch bereit sein müssen, einen Account im Ernstfall durch unverblümte konstruktive Kritik aufs Spiel zu setzen oder gar, im schlimmsten Falle, niederzulegen? Eine Frage der Arbeitsethik, aber sicher auch eine Frage des Temperaments. Die ich hiermit weitergebe.